人才管理解决方案
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一、存在的问题
●如何打造全员参与、持续改善的精益企业文化?
●如何塑造各职层员工三现精神、团队解决问题意识、互相尊重的氛围、人人育人的能力?
●我们怎么才能构建起一批企业内部的指导员、培训师、导师队伍呢?
●怎么才能培养出一批又一批企业内部的接班人呢?
●员工职业生涯如何规划呢?何种职业生涯能够促进员工自觉能力提升和工作稳定性呢?
二、提供的解决方案
以方针管理为拉动，以精益文化为基础，以精益人事管理为主轴，以精益教育训练为手段，全方位提升企业各类员工素质。依托人力资源部门的引领和策划，引导企业各部门、各职层形成人人育人的环境，实现非人力资源部门的自主人力资源管理，真正从全系统、全流程上实现员工自律、企业持续进化的目的。
●精益方针管理体系
打造一个以过程为导向，区别于日常管理的挑战型、提升改善型且自上而下承接落地战略，自下而上自愿支撑完成战略的体系，从战略实现上拉动员工和企业的持续进化。
●精益人事管理体系
从选、用、育、评、留5个维度入手，优化企业组织结构和岗位设置、明确职层别精益能力要素、设计员工职业生涯晋升通道，实施业绩与能力相结合的评价体系，以面谈培养为提升手段，辅以精益型薪酬分配制度和职务资格晋升制度，全方位塑造一个员工自律环境，打造员工自我进化，全面提升员工素质的人事体系。
●精益教育训练体系
通过职层别课程设置、课程标准化、课程效果评估，拉动企业内部精益培训师和指导员队伍的建设，以精益管理训练道场和员工技能向上道场为载体，采用在岗训练、工作中提升等手段，建设一个实践型、实效型、人人育人型，培养问题解决型人才的教育训练体系。
●精益文化塑造体系
以挑战、三现、改善、团队、尊重为5大核心，塑造问题文化、持续改善与尊重信任的精益文化。
●精益职能专家培养
通过专项活动策划，来为企业培养出精益安全管理专家、精益品质管理专家、精益设备管理专家、精益物流管理专家、精益领导等专家，最终让企业拥有一支强大的支援和服务生产现场的职能部室团队，真正实现以现场为核心的业务理念，凸显企业的团队、三现和问题及改善文化。
三、预期效果：
●消除因管理不善造成的大材小用、消极怠工、人才流失等显性人才浪费;
●消除因用人不当和认知偏差所造成的小材大用、人才潜能浪费等隐性间接人才浪费;
●通过人力资源管理精益化促进和保障企业精益管理的落地生根;
●提高和增强企业各职层员工的精益素质和能力;
●拉动企业各职能部门自发自动及有效的参与到企业精益管理和战略经营活动当中;
●使企业成为一个真正意义上的学习型组织;
●为企业塑造一个员工自律及自我进化的环境;
●实现持续改善与尊重信任的企业文化。
人才管理解决方案
所有的企业，所有的企业高管，所有的HR，都非常明白关键的人才对公司发展的价值，因此都知道应该重视关键人才的招聘、培养和保留。但是有一个问题并没有统一的认知，就是什么是关键人才?
有人认为，关键的人才是那些能够为企业带来80%的业绩的部门人员。但是，企业80%的业绩究竟是哪些部门和人员带来的呢?很难令人信服地说清楚。有人认为，关键人才就是那些身居中层以上管理岗位的人才，但是请问，你们在座各位的企业的所有的中高层管理者都是关键人才吗?我看不见得，因为你们的企业可能对其中的一部分中高层管理的能力是不满意的，而对于能力有缺陷的人才，对于不满意的人才，你们会认为他们是关键人才吗?
在此我给出一个定义关键人才的标准，仅供各位参考。我们认为，关键人才需要具备两个条件：
第一个条件是具有引领未来的能力。也就是说他有能力把公司，或者把公司中的某一个部门，或者把公司内的某一项专业工作，带上一个先进的轨道，使之有一个光明的前景，这就叫引领未来的能力。基于这个定义，不管一个人是否身居要位，如果他不具备引领未来的能力，他就不属于关键人才;反过来说，一个人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一项开创性的工作，这项工作一旦做成了，会促使公司有很好的前景，他就可能是关键人才，比如产品研发部门的某一群普通的工程师，他们正在设计一种绝对具有竞争力的产品，这种产品一旦成功，公司就将实现超速发展，那么虽然这些工程师不并身居要位，他们也有可能是关键人才。
但是，具备引领未来能力的人才，并不必然就是关键性人才。因为如果一位具备引领未来能力的人才只关注理想、不关注现实，只是眼高手低，不能脚踏实地，那么他便没法实现他的理想。所以，关键性人才除了要具备引领未来的能力，还必须具备另一种能力，这就是扎根现实的能力。也就是尊重现实、适应现实、融入现实，获得现实中的人们的理解、支持和认同的能力，以及解决当下工作问题，满足企业当下的工作要求的能力。
有了这两条定义，我们再来具体看哪些人属于关键性人才。毫无疑问，既不能引领未来，也不能扎根现实的人(第三象限的人)肯定不是关键人才，这类人连人才都谈不上。毫无疑问，既能引领未来，又能扎根现实的人(第一象限的人)肯定是关键人才，是所有的企业都希望得到、都高度倚重、都极力培养和保留的人才。那些能够扎根现实，却不能引领未来的人(第二象限)，除非他们能够建立适应和引领未来变化的能力，否则便不能称其为关键人才。许多企业中存在这这类人，他们或者是企业的元老，或者是企业的历史功臣，目前身居中层以上岗位，但他们的能力不能满足企业未来发展的要求。那些虽然具有引领未来的潜力，但却不能扎根现实的人(第四象限)也不能称之为关键人才。这种人现实中也有很多。许多企业都有招聘“空降兵”而失败的教训，那些“空降兵”中的一部分人，之所以在一个企业中站不稳脚跟，之所以一腔热血最终以离职而告终，之所以一开始让老板寄予很高期望，最后却大失所望，最终落得个不欢而散的结局，多半就是因为他们缺乏扎根现实的能力。
在定义了什么是关键人才之后，还涉及三个核心问题：如何评估关键人才?如何培养关键人才?如何保留关键人才。只有明确地回答了这三个问题，企业才算是真正地理解了什么是关键人才，才算是在重视和打造关键人才。
人才管理解决方案
在企业规模较小的时候，企业的人力资源管理中大事小事是由老板说了算的。随着企业规模的不断扩大，老板便没有精力也没有能力亲自决定人力资源管理过程中的所有事务了，这时，人力资源部门的作用便逐渐显现出来，这个时候，老板只决定人力资源管理的大方向和大原则，具体的事务性工作由人力资源部门去执行。随着企业规模的进一步扩大，员工的进一步增多，人力资源部门也没有精力和能力管理企业的全部人力资源工作了。这个时候，如果直线部门把部门人力资源管理中的大小事都推给公司人力资源部门，公司人力资源部门便根本吃不消。在这种情况下，只有直线部门作为部门人力资源管理的中心或主体，才能比较好地解决人力资源管理问题。
这种企业发展的过程中人力资源管理主体或重心的变化规律，也折射出了人力资源这项专业工作发展的总体规律：企业组织早期的企业人力资源管理都是老板说了算的，因为那时不仅企业规模小，而且生产经营活动相对简单，老板抓住几个关键的人物就能搞定所有的人事问题。后来，随着社会的发展，随着企业规模的不断扩大，随着企业的管理重心由高层向中层转移，老板再也没有精力和能力管理具体的人力资源相关的事务了，这时人力资源部门便开始逐步登上历史舞台。但是，现在情况又进一步发生变化。随着社会进一步发展，企业规模的进一步扩大，企业的生产重心开始逐步下移到了基层部门，下移到了基层工作团队。在这种情况下，企业的人力资源工作需要各层级的直线主管积极发挥作用才会有效。
以上观点，引伸出了我们的一个基本主张，就是应该让直线主管真正地承担起部门员工的选、用、育、留的责任。各位如果注意观察，就将清晰地看到，现实中，凡是直线部门主管有意愿并且有能力承担部门人力资源管理责任的企业，它们的人力资源管理工作一般都是做得比较好，凡是把所有的部门人力资源管理工作交由公司人力资源部门承担的企业，它们的人力资源管理工作一般都是比较糟糕的。
在运用这一策略上，我们有两条具体的建议：一是，通过重新定义职责和绩效考核标准的方式，让直线主管们有意愿为选、用、育、留下属员工投入更多的时间和精力;二是，应通过培训与辅导的方式，让直线主管们有足够的能力来选、用、育、留下属员工。